Nhà cung cấp nhà máy iVIGA Tap
Cách xử lý Kabbage $7 tỷ USD trong các khoản vay của Chương trình An toàn Tiền lương với nghiên cứu máy móc (Sống VB)
Kích thước của vấn đề làm cho nó không thể mở rộng được.
Hình ảnh Getty/iStockphoto
Các bản tin thường xuyên từ các CEO công nghệ nghe có vẻ vô cùng chắc chắn.
Bất chấp mọi thứ, họ tự tin tuyên bố, nhân viên sẽ làm việc tại nhà cho đến lần tiếp theo 12 tháng. Và thậm chí trước đó.
Nhiều CEO ấm lòng với suy nghĩ. Đó có nhiều khả năng là một phương pháp để tiết kiệm rất nhiều chỉ một chút tiền ngay chỗ này chỗ kia. Và có rất nhiều tiện ích trải nghiệm không thể tin được mà họ có thể sử dụng để điều chỉnh cho phù hợp với nhân viên của mình trong phạm vi cơ sở kinh doanh của họ., chỉ để xác nhận rằng họ đang làm việc.
Một số nhà lãnh đạo công nghệ, mặc dù, bí mật có được lợi ích của một chút nhân loại. Người ta quyết định giải quyết những khó khăn lớn của việc học sơ cấp từ một địa điểm xa đến những vùng xa hoàn toàn khác nhau.
Colleen Morris, chủ tịch và giám đốc điều hành của Năng lượng Calico, một cơ quan nhỏ sửa chữa các yếu tố dữ liệu cho các tiện ích, đưa ra một đánh giá hết sức trung thực về những thách thức trong việc đưa lên trang web của công ty.
Thực tâm cô ấy là người quản lý sản phẩm. Cô ấy cần phải “đi đầu trong quá trình giải quyết vấn đề”. Sau đó, đưa ra tư duy về phương pháp của cô ấy, cô ấy cần làm sáng tỏ nó. chính xác, không phải mọi cơ quan CNTT đều chỉ hứa hẹn các lựa chọn?
Tuy nhiên, bạn hãy cố gắng khắc phục vấn đề quản lý khi nhân viên của bạn đang gặp phải một loại virus thay đổi cuộc sống ở các khu vực khác nhau, chịu đựng những hoàn cảnh khác nhau và phản ứng theo những chiến lược rất khác nhau.
Hơn thế nữa: Các chiến lược đơn giản để tối ưu hóa nhóm của bạn cho công việc và học tập từ xa
Morris nói: “Covid khiến tôi trở thành mục tiêu của mình, kỹ thuật giải quyết vấn đề đầu tiên gần như không thể đạt được. Điểm của mọi người, và nhu cầu, khác nhau. Trên thực tế, một số nhu cầu của họ trái ngược nhau, và tôi biết chính xác rằng tôi đừng biết một nửa những thách thức mà lực lượng lao động của tôi đang phải đối mặt.”
Ngay lập tức, cô ấy đang đối mặt với thực tế hoang dã của con người rằng cô ấy sẽ không thể xác định được vấn đề, không có lý do gì để đạt được những ý tưởng cho một câu trả lời khoa học. Cô ấy cảm thấy “đầu gối”.
Morris tin rằng mọi người đều có cái mà cô ấy gọi là “Đường cong chấp nhận Covid”. Tuy nhiên, không có đường cong nào của hai nhân viên thường có xu hướng giống nhau.
“Nhiều lựa chọn tiềm năng cho một nhân viên thực sự lại phản tác dụng đối với những người khác.,cô ấy nói. “Hãy nghĩ về lực lượng lao động của bạn như một chuỗi các sóng chồng lên nhau, mỗi sợi tượng trưng cho một người và đường cong của họ. Bạn có thể cố gắng đưa ra một câu trả lời duy nhất xuyên suốt 'các chuỗi,’ tuy nhiên chắc chắn nó sẽ thiếu rất nhiều điểm, đến với mọi người quá muộn, quá sớm hoặc có một yếu tố thậm chí không liên quan đến chúng.”
Một số người có thể tưởng tượng rằng một trong nhiều thất bại cụ thể của quản lý công nghệ là sự cám dỗ chăm sóc tất cả nhân viên bằng một bữa trưa miễn phí rộng rãi.. Ở đó, điều đó phải làm hài lòng tất cả mọi người.
Hiện nay, Morris nói về nhân viên của mình: “Một số người đang thử nghiệm các chiến lược để kết hợp giữa công việc và giáo dục tại nhà., một số đang ngăn chặn sự cô lập tê liệt, một số đã bị ảnh hưởng bởi cá nhân Covid, những người khác đang phải đối mặt với rất nhiều loại lo lắng.”
Tôi tự hỏi liệu phong cách này có thường xuyên hay không, tuy nhiên các nhà lãnh đạo không quan tâm lắm. Mỗi nhân viên thường xuyên phải gánh chịu những yếu tố cảm xúc và trí tuệ rất riêng của họ không liên quan trực tiếp đến công việc.. Hiện nay, mặc dù, đó là khoảng cách cơ thể và sự gắn kết, những màn hình xem cô đơn làm tăng thêm những khó khăn - và khả năng dự đoán và thậm chí hiểu chúng của ban quản lý.
“Một vài người trong số chúng tôi cần hoặc trang bị nội thất,”Morris giải thích. “Một số người cần một đôi tai. Một số cần nghỉ ngơi. Một số cần hội nghị thêm; một số ít hơn rất nhiều. Một số người muốn nói về Covid; một số thì không. Tất cả đều cần nhiều thứ mà chúng tôi không có mặt.”
Ít nhất cô ấy đủ thành thật để thừa nhận điều đó.
Tuy nhiên, một giám đốc xuất sắc hoàn toàn nhận thức được rằng chính khi nhân viên đang gặp khó khăn nhất có lẽ là lúc công ty có thể phải giúp đỡ trong tiềm năng chiến lược sâu sắc nhất..
Tất cả quá thường xuyên, Các công ty công nghệ tồn tại để tạo ra các phương pháp sau đó thu hút khách hàng và nhân viên tham gia vào các hệ thống này - lý tưởng nhất là không có kết thúc.
Hiện nay, dù sao đi nữa, phương pháp suy ngẫm đơn thuần là không hữu ích.
“Đã đến lúc nó không liên quan đến hệ thống chút nào,” nói Morris, “tuy nhiên một nửa yếu tố của nó. Người của chúng tôi.”
Không phải nó thường xuyên như thế này sao?
Hơn thế nữa: Điểm chung tiếp theo: Tại sao đi làm thêm lần nữa cũng không hiệu quả
Điều này sẽ không, trong thực tế, mô tả một trong những điều tuyệt vời nhất của thương mại công nghệ? Rằng mọi người - mọi nhân viên và khách hàng tiềm năng - chỉ được coi là những vật dụng trên bàn cờ để bị thao túng theo hướng những hành vi nhất định? Trong khi các nhà lãnh đạo yêu cầu mọi vấn đề cùng với các giải pháp tốt nhất đều phải được giải quyết nhanh chóng, một cái có thể bị hack vào sáng mai.
Sự phi lý của con người cũng nhanh chóng như những phiền toái làm rối tung mọi thứ.
Hiện nay, như Morris mô tả nó, “Bây giờ chúng ta cần phải thoát khỏi lối suy nghĩ tìm kiếm câu trả lời. Ở vị trí của nó, bây giờ chúng ta phải điều chỉnh theo sau mọi người, nhặt dây và thắt nút ở nơi chúng tôi có thể.”
Morris nói rằng cô ấy đang tìm kiếm chiến thắng cho một người cụ thể. Cô ấy ý thức được rằng điều đó không thể mở rộng được. “Tuy nhiên bây giờ đúng rồi, đó là điều tốt nhất mà chúng tôi có thể làm cho người dân của mình.”
Quản trị tốt chỉ cần một chút khiêm tốn. Đó là một yếu tố bạn thường không thấy ở các CEO công nghệ.
Sẽ phải giằng co như thế nào nếu sự gián đoạn của virus khiến họ thay đổi một trong những cách tốt nhất để trở thành ông chủ. Và, quan trọng nhất trong tất cả, người dẫn đầu tốc độ của con người.
