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Die Dimensionen des Problems machen es nicht skalierbar.
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Die regelmäßigen Mitteilungen von Technologie-CEOs klingen äußerst selbstbewusst.
Trotz allem, so verkünden sie selbstbewusst, würden die Mitarbeiter bis zum nächsten Jahr ihre Geschäfte von zu Hause aus erledigen. Und noch früher.
Viele CEOs begrüßen diesen Gedanken. Dies ist eher eine Möglichkeit, hier und da ein wenig Geld zu sparen. Und es gibt so viele unglaubliche Erfahrungsgegenstände, die sie nutzen, um sich an ihre Mitarbeiter rund um ihre Häuser anzupassen, nur um zu bestätigen, dass sie arbeiten.
Einige Technologieführer verfügen jedoch insgeheim über einen Hauch von Menschlichkeit. Man beschloss, die großen Schwierigkeiten des Umzugs von einem entfernten Ort in völlig andere entfernte Gebiete zu verdeutlichen.
Colleen Morris, Präsidentin und CEO von Kaliko-Energie, eine kleine Agentur, die Datenfaktoren für Versorgungsunternehmen korrigiert, lieferte eine überaus ehrliche Einschätzung der Herausforderungen in einem Beitrag auf der Website des Unternehmens.
Bei Corona ist sie Produktmanagerin. Sie müsse „kopfüber der Herausforderung entgegentreten“. Dann muss sie es angesichts ihrer Methodenmentalität aufklären. Verspricht nicht jede IT-Agentur nur Optionen?
Dennoch versuchen Sie, das Problem zu lösen, wenn Ihre Mitarbeiter in unterschiedlichen Bereichen mit einem lebensverändernden Virus konfrontiert sind, unterschiedliche Umstände ertragen und mit sehr unterschiedlichen Strategien reagieren.
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Morris sagt: „Covid macht meine bevorzugte Strategie, bei der das Problem an erster Stelle steht, fast unerreichbar. Die Anliegen und Bedürfnisse jedes Einzelnen sind unterschiedlich. Tatsächlich sind einige ihrer Bedürfnisse gegensätzlich, und ich weiß ganz genau, dass ich.“ nicht kennen die Hälfte der Herausforderungen, mit denen meine Belegschaft zu kämpfen hat.“
Sofort wird sie mit der wilden menschlichen Tatsache fertig, dass sie das Problem nicht definieren kann und auf keinen Fall Ideen für eine wissenschaftliche Lösung findet. Sie fühlt sich „in den Knien gefangen“.
Morris glaubt, dass jeder das hat, was sie seine „Covid-Akzeptanzkurve“ nennt. Dennoch sind die Kurven zweier Mitarbeiter in der Regel nicht gleich.
„Viele potenzielle Entscheidungen für einen Mitarbeiter sind für andere tatsächlich kontraindiziert“, sagt sie. „Stellen Sie sich Ihr Team als eine überlappende Abfolge von Wellen vor, wobei jeder Strang eine Person und ihre Kurve darstellt. Sie könnten versuchen, eine einzige Antwort in alle ‚Stränge‘ einzubauen, aber es wird unweigerlich so viele Markierungen verfehlen und die Menschen zu spät, zu früh oder mit einer Sache erreichen, die nicht einmal mit ihnen in Verbindung steht.“
Manche könnten glauben, dass einer der vielen Fehler der Technologieverwaltung in der Versuchung liegt, alle Mitarbeiter mit einem großzügigen kostenlosen Mittagessen zu versorgen. So, das muss allen gefallen.
Jetzt sagt Morris über ihre Mitarbeiter: „Einige experimentieren mit Strategien, um Arbeit und Homeschooling unter einen Hut zu bringen, andere verhindern die lähmende Isolation, einige sind persönlich von Covid betroffen, andere haben mit so vielen Arten von Ängsten zu kämpfen.“
Ich frage mich, ob es diesen Stil regelmäßig gab, aber den Führungskräften war das egal. Jeder Mitarbeiter wird regelmäßig mit seinen ganz persönlichen Weisheiten und emotionalen Faktoren belastet, die nicht direkt mit der Arbeit zusammenhängen. Jetzt sind es jedoch die körperliche Distanz und die verschlossenen, einsamen Bildschirme, die die Probleme verstärken – und die Fähigkeit der Regierung, sie vorherzusehen und sogar zu verstehen.
„Einige unserer Leute brauchen Möbel“, erklärt Morris. „Manche brauchen ein Ohr. Manche brauchen eine Pause. Manche brauchen weitere Konferenzen, manche weniger. Manche wollen über Covid reden, manche nicht. Sie alle brauchen viele Dinge, die wir nicht wissen.“
Zumindest ist sie ehrlich genug, das zuzugeben.
Aber ein guter Chef ist sich vollkommen darüber im Klaren, dass das Unternehmen gerade dann, wenn die Mitarbeiter am meisten Probleme haben, im Rahmen seines tiefsten strategischen Potenzials helfen muss.
Allzu oft existieren Technologieunternehmen, um Methoden zu entwickeln, mit denen sie Interessenten und Mitarbeiter dazu verleiten, sich an diesen Systemen zu beteiligen – am besten ohne Ende.
Allerdings ist das bloße Nachdenken einfach nicht hilfreich.
„Es ist ein Moment, in dem es nicht im Geringsten um das System geht“, sagt Morris, „aber nur um seine Halbheiten. Unsere Leute.“
Müsste es nicht regelmäßig dieser Stil gewesen sein?
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Wäre dies nicht tatsächlich einer der größten Faktoren des Tech-Commerce? Dass Menschen – alle Mitarbeiter und Interessenten – lediglich als Geräte auf einem Schachbrett betrachtet wurden, die in die Richtung bestimmter Verhaltensweisen manipuliert werden können? Die Staats- und Regierungschefs hingegen fordern, dass jedes Problem neben einer Lösung schnell beantwortet wird und bis morgen früh gehackt werden kann.
Die Irrationalitäten der Menschheit waren ebenso schnell wie Ärgernisse, die alles durcheinander brachten.
Nun, wie Morris es beschreibt: „Wir müssen aus unserer antwortsuchenden Denkweise herauskommen. Stattdessen müssen wir uns hinter unsere Leute stellen, Fäden in die Hand nehmen und Knoten knüpfen, wo wir können.“
Morris sagt, sie strebe nach konkreten Einzelgewinnen. Sie ist sich bewusst, dass dies nicht skalierbar ist. „Aber im Moment ist es das Beste, was wir für unser Team tun können.“
Eine gute Verwaltung erfordert nur ein wenig Demut. Das ist ein Faktor, den man bei Technologie-CEOs normalerweise nicht sieht.
Wie aufregend wäre es, wenn die Störung durch einen Virus sie dazu bringen würde, die Art und Weise zu ändern, wie man ein Chef ist. Und vor allem ein Schrittmacher der Menschheit.
